Главная Иерархия организаций Инновации в иерархиях

Инновации в иерархиях

Часть 5 анализирует, как большим иерархиям удается впитывать в себя разнообразные изменения и инновации и в то же время сохранять свою базовую структуру.

Начиная с 1950-х годов в крупных иерархиях произошли по крайней мере три серьёзных управленческих изменения: гуманистическое с участием работников в 1950-х, систематизирующее аналитическое управление несколько позднее и появление небольших активных групп в конце 1970-х и в 1980-х. Как было сказано ранее, эти три элемента свалились на старую иерархию, причём не всегда согласованно и скоординированно. Даже сегодня во многих крупных организациях эти трое бьются друг об друга, а также об доминирующую иерархию. Или же, наоборот, они могут просто пройти друг мимо друга в темноте, продолжая работать в своих направлениях и не имея никакого понятия друг о друге. Подобное должно приводить к хаосу, но этого не происходит. Стоящая над всем этим иерархия и её преданные менеджеры среднего звена занимаются тем, что удерживают вместе эту разнообразную и вздорную семью.

Именно этому посвящена часть 5: как иерархические организации пытаются использовать своих менеджеров, чтобы помочь им проглотить и усвоить все эти разнообразные инновации, и при этом не забывать выполнять свою работу.

Как меняются компании
Цифровой террор в ITT
3 пути — 3 культуры
Изоляция малых групп
Изоляция для наступления
Создайте матрицу
Действуйте, как маленькая компания
Формализуйте и обезличивайте
Возьмите на вооружение технологии
Избавьтесь от людей
Предоставьте решение менеджерам
Резюме

Избавьтесь от людей

Этот способ является следствием «решения», предлагающего взять на вооружение технологии. В одной из предыдущих глав высказывалась мысль о том, что иерархии хотят избавиться от людей не меньше, чем люди хотят избавиться от иерархий. Именно люди, эти широко разрекламированные «самые ценные активы», являются причиной многих организационных неприятностей. Так что давайте использовать современные технологии, они помогут нам избавиться от людей. Вряд ли …

Резюме и инновации в иерархиях

О старых больших иерархических организациях было сказано много плохого. Однако многие из них шли в ногу с изменяющимся миром и не «опоздали на поезд». Некоторые даже выбирали маршруты, предпринимая исследовательские путешествия в мир инноваций и изменений.

Действуйте, как маленькая компания

Другие варианты реакции на приближение изменений Предположим, наша компания приняла все три управленческих изменения — участие, аналитическое управление и активные группы, а также другие серьёзные технологические и социальные изменения. Было бы здорово, если бы мы могли объединить их в единое целое, получая от каждого лучшую его часть и в то же время сохраняя разумную степень гармонии. Некоторым организациям это почти …

Возьмите на вооружение технологии

Иерархические организации уже давно поддерживают сложные отношения любви-ненависти с технологиями точно так же, как и с людьми. По отношению к технологии корпорации играют одновременно роль раба и хозяина. Технология нужна им, чтобы их не обогнали более «продвинутые» конкуренты. Они хотят, чтобы она помогала им сокращать издержки, заменять людей и создавать новые продукты. Но одновременно они находятся в её ловушке, потому …

Как меняются компании

Мы применяем к большим организациям стереотипы, словно они все одинаковые — громоздкие, неуклюжие, бесчувственные динозавры. Но это совсем не так. Некоторые заслуживают подобного отношения, поскольку ведут себя так, будто всё ещё живут в мезозойскую эру, и позволяют другим проноситься мимо с бешеной скоростью. Знакомые имена вроде McDonnel Douglas, Westinghouse, LTV и Kmart были поглощены большими хищниками или приблизились к собственной …

Цифровой террор в ITT

Подумайте о трёх изменениях, описанных ранее: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции. Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали …

Формализуйте и обезличивайте

Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать изменений. Этот подход уже давно ассоциируется с традиционными иерархиями. Его центральный принцип: организация должна управляться четкими правилами и прописанными ролями, а не переменчивыми, нерациональными людьми. Она должна быть стабильной и неизменной на протяжении длительных отрезков времени, такой, каким когда-то был весь мир. Это по сути то, что пытались …

Изоляция малых групп

Изоляция — это инструмент двойного назначения. Когда крупные иерархии чувствуют приближение изменений, они могут применить изоляционистскую тактику одним из двух способов. Они могут использовать ее для защиты, чтобы преградить путь изменениям и сохранить статус кво. Или же они могут применить ту же самую тактику хотя наступления, чтобы инициировать изменения, которые, по их мнению, в противном случае не произойдут. Иногда идеи …

Изоляция для наступления

Обратимся теперь к более позитивной стороне изоляционистской тактики — намеренному изолированию группы с целью осуществить изменения в иерархии. Когда тяжелая неповоротливая организация хочет запустить экспериментальный, инновационный проект, ей может хватить здравого смысла, чтобы признать свою неповоротливость — что она прекрасно подходит для выполнения обычных рутинных задач, но не создана для радикальных инноваций. Поэтому она назначает небольшую специальную группу и предоставляет …

3 пути — 3 культуры

Сравните ITT и Hewlett-Packard. Компания HP тоже создала очень целеустремлённую культуру. Но она выбрала другой, гуманистический вариант, предполагающий участие работников. Там главную роль играло участие, а не цифры. Основным заветом компании был гуманистический «HP Way». Чтобы внушить всем сотрудникам свои культурные нормы, HP регулярно привозила своих зарубежных руководителей в Пало Альто, чтобы погрузить их на несколько недель в HP Way. …

Предоставьте решение менеджерам

Большинство корпоративных культур не определено так же чётко, как культуры ITT, HP или Apple. Многие не смогли гладко вплести три управленческих изменения в свою организационную ткань. Поэтому они «справляются», просто перекладывая всё на плечи менеджеров среднего звена. Иногда менеджерам среднего звена приходится провозглашать изменения, предпочитаемые их подразделением, и затем бороться за них с менеджерами-«гладиаторами» из остальных подразделений, которым нравятся другие …

Создайте матрицу

Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. Он отвечает за важнейшие структурные компоненты, которые производятся для новой космической станции. Он сказал мне, что в основном работает в одиночку. У него нет непосредственных подчинённых, хотя он отвечает за программу стоимостью в сотни миллионов долларов. Его компания организована как матрица, поэтому, неся значительную ответственность, он в то …

Рубрики

Сегодня читают:

Рекомендуем: