Действуйте, как маленькая компания

Инновации в иерархиях


Другие варианты реакции на приближение изменений

Предположим, наша компания приняла все три управленческих изменения - участие, аналитическое управление и активные группы, а также другие серьёзные технологические и социальные изменения. Было бы здорово, если бы мы могли объединить их в единое целое, получая от каждого лучшую его часть и в то же время сохраняя разумную степень гармонии. Некоторым организациям это почти удается, хотя было бы справедливым сказать, что большинство сталкивается с проблемами. Начинаются конфликты. Политические влияния не проникают вниз - или наверх - как им того следует. Поэтому большие иерархии пытаются реагировать на сложные надвигающиеся изменения другими способами. Вот некоторые из этих способов.

Действуйте, как маленькая компания, даже если вы большая

Как может организация-слон сравниться со скоростью и проворством небольшой юркой организации-лисы? И участие работников, и активные группы работают только в небольших масштабах. Великие армии являются проклятием для них обоих. Так что один из способов воспользоваться преимуществами этих стилей управления - заменить стона «коллекцией» лис.

Компания GE под управлением Джека Уэлча не разделилась на небольшие независимые части, однако действовать, как маленькая стало одной из её конкретных целей: «Чтобы коренным образом преобразовать компанию, приобрести скорость и подвижность небольшого предприятия».3 В свои лучшие годы компания HP тоже старалась сохранять преимущества «малых габаритов», несмотря на то, что корпорация продолжала расти. Вот текст 1958 года с автобиографического вэб-сайта компании: «Любая группа, выросшая до 1500 человек, разделяется таким образом, что каждая из новых групп отвечает за свои собственные финансовые результаты. Подобная децентрализация позволяет компании реагировать на изменяющиеся условия, действовать быстро и избегать чересчур бюрократической структуры».

Конечно, чем меньше подразделения, тем больше подразделений в целом. Многие современные организации поступают именно так, нарушая старый иерархический «принцип», гласящий, что число объектов управления никогда не должно превышать магическое число семь. Эти компании создают более плоские, многокомпонентные, федералистские» иерархии с нормой управления значительно больше семи. Они также шире используют временные команды. До недавнего времени швейцарско-шведский многонациональный концерн ABB часто упоминали как пример подобной федералистской структуры, однако к моменту написания этой книги компания, похоже, отошла от этой модели. И все-таки даже внутри больших иерархий маленькое может быть прекрасным, когда дело доходит до выживания в период бурных перемен.