Цифровой террор в ITT

Инновации в иерархиях


Подумайте о трёх изменениях, описанных ранее: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции.

Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали цифры. Если бы вы были руководителем в королевстве Джинина, вы бы довольно быстро поняли, что всегда необходимо иметь под рукой твёрдые факты, и что эти факты должны быть достоверными. Однажды, например, после обсуждения компании ITT в моем классе на программе для руководителей, один из участников подошёл ко мне для приватного разговора. «Я только хотел сказать вам, - начал он, что я когда-то работал на Джинина. Сказать, что он управлял с помощью цифр, значит ничего не сказать. Все мы не спали ночами перед тем, как надо было докладывать свои ежемесячные результаты. Когда наступал этот момент, мы все садились в кабинете босса за огромный стол для совещаний из красного дерева и пытались держаться спокойно. Затем начинался жёсткий, холодный перекрёстный допрос. Оставалось молиться, что ты продумал все вопросы, и что твои цифры соответствуют действительности. Если же нет...»

Рассказ этого руководителя очень напоминал рассказы некоторых моих французских коллег о том, как когда-то проходили устные экзамены на докторскую степень в Сорбонне. Только там вы не сидели за круглым столом. Вы стояли, совсем один, а ваши друзья (и враги) располагались полукругом у вас за спиной, в то время как совет экзаменующих в чёрных мантиях пристально разглядывал вас с высоченной кафедры. Это испытание случалось лишь однажды в жизни. Камера пыток ITT работала регулярно.

И все-таки, какой бы неприятной и порождающей нервозность ни была культура компании ITT, она была сильной и ясной. Какими бы ни были страдания, менеджеры на всех уровнях знали свои приоритеты. Другие способы действия занимали второстепенное положение. В конце разговора тот руководитель сообщил мне, что уволился пз ITT. Зная культуру ITT и зная себя, он решил, что это не его место. Когда расхождение между тем, чего ожидает организация, и что готов дать менеджер, становится слишком большим, наступает время развода.