Создайте матрицу

Инновации в иерархиях


Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. Он отвечает за важнейшие структурные компоненты, которые производятся для новой космической станции. Он сказал мне, что в основном работает в одиночку. У него нет непосредственных подчинённых, хотя он отвечает за программу стоимостью в сотни миллионов долларов. Его компания организована как матрица, поэтому, неся значительную ответственность, он в то же время обладает небольшими формальными полномочиями. На его плечах нет звёзд. И все же он должен координировать работу многих специализированных групп, а также тесно сотрудничать с заказчиками проекта. По его словам, его работа требует постоянного убеждения и переговоров.

Это показалось мне интересным, поэтому я расспрашивал его, чтобы узнать побольше. «Я подчиняюсь вице-президенту, - сказал он, а он подчиняется президенту».

«У вас совсем нет подчиненных, и в то же время вы всего на два уровня отстоите от руководства огромной организацией? - спросил я. Это похоже на необычно плоскую структуру».

«Не совсем, - ответил он. - Мой президент подчиняется президенту группы, который подчиняется президенту региона, а тот подчиняется СЕО».

Как правило, в матричных организациях у менеджеров есть два (или более) начальника: один в рамках функциональной дисциплины, а другой - в рамках конкретного проекта, и это разделение часто создает проблемы. Этот инженер упомянул только одного начальника, а у него самого нет непосредственных подчиненных, поэтому его работа очень похожа на работу менеджера продукта. Его организация, конечно, иерархична, но это смягчается тем, что он назвал матрицей, встроенной внутрь - или, скорее, под - старый систематизирующий механизм иерархии. Матрица была наложена, чтобы помочь организации справиться с возрастающей сложностью задач, улучшить горизонтальные коммуникации и ускорить другие формы взаимодействия, необходимые, чтобы собрать воедино сложные проекты.

Позиция этого менеджера программы требует, чтобы он использовал в своей работе в основном гуманистический, эгалитарный подход. Он не может очень сильно полагаться на звание или полномочия, чтобы выполнять свою работу. Также он не может полагаться на другую альтернативу - внутренний рынок. Наш менеджер программы не может предложить более высокую цену металлургической группе, чтобы та сделала свою часть работы быстрее или лучше. Вместо этого он вынужден полагаться на свои способности устанавливать положительные взаимоотношения с многочисленными группами. Конечно, он должен уметь координировать графики и всё такое, но именно навынки налаживания взаимоотношений являются для него жизненно важными для успеха.

Правда и то, что нашему менеджеру программы не приходится полагаться на свои социальные навыки на все 100%, потому что у него за спиной как и раньше стоит иерархия, которая может поддержать его. Если ему совсем не удаётся заставить металлургов выполнять их работу, он всегда может использовать запасной вариант: призвать на помощь более высокую власть - своего начальника. Но ему не следует делать это слишком часто, если он хочет получить высокую оценку своей работы.

Те, кому приходилось работать в матричных организациях, наверняка подтвердят, что это далеко не идеальные инструменты. Они представляют собой квазигуманный механизм, помещённый внутрь систематизирующих иерархий, чтобы помочь им справляться со сложными задачами, при этом не устраивая иерархии сильную встряску. Заметьте также, что матрицы помогают «решать» сложные проблемы, перекладывая их на плечи менеджеров среднего звена, таких как наш менеджер программы. Они просят менеджеров справляться с поставленными задачами, оказывая «влияние без полномочий». Подталкиваемые вперед комбинацией из энтузиазма сотрудников, навыков налаживания отношений, чувства общей цели и необходимой дозы давления сверху, матрицы могут помочь иерархическим организациям справиться с изменениями. Они делают работу менеджера среднего звена очень сложной и, возможно, очень стимулирующей. И они действуют под иерархией, а не вместо неё.