Главная Иерархия организаций (Страница 3)

Иерархия организаций

Слишком многие из нас стали жертвами собственной пропаганды. Мы начали верить в то, во что хотели верить — в то, что время этих бесчеловечных, жестоких, неэффективных, авторитарных иерархических организаций прошло. Мы говорили миру, что организации вот-вот откажутся — или уже отказались — от старых многоуровневых конструкций, построенных сверху вниз, в пользу новых сетей, сообществ, федеративных систем, внутрирыночных структур и других более эгалитарных форм.

Критики не заблуждаются, утверждая, что человеку очень тяжело работать в условиях иерархии. Это совершенно бесспорно. Значительно облегчая выполнение невероятно сложных задач, иерархии неизбежно дают множество пагубных побочных результатов. Они порождают недоверие, страх, конфликты, раболепие, жадность и массу других «вредных испарений». И из-за этих ядов пропадает значительная часть прогнозируемой эффективности.

Полномочия и сопутствующая им власть по-прежнему распределяются неравно: одни имеют их гораздо больше, чем другие, благодаря чему определённые люди решают судьбу других в организации. Эти планомерные различия в статусе, власти и ресурсах существовали сто лет назад, продолжают существовать сейчас и являются предметом самой главной заботы людей в крупных человеческих организациях.

Это правда, что некоторые организации не построены по принципу иерархии. Например, в некоторых начинающих компаниях царит дух открытости и равноправия. Но подождите, пока эти малышки повзрослеют и станут больше. Тогда в них постепенно прокрадется иерархия, а вместе с ней — многочисленные предписания, системы контроля и всё остальное.

Если поискать как следует, может, нам и удастся найти еще несколько почти неиерархических организаций, возможно, таковыми окажутся квакеры или некоторые университеты в период своего становления, как, например, Оксфорд и Кембридж, или некоторые довольно изолированные племена. Но такие казусы редки и, вероятно, даже там нет полной свободы от иерархии.

Властный менталитет

Говоря о властном менталитете, мы имеем в виду практически инстинктивную способность автоматически и постоянно замечать иерархические аспекты непосредственного организационного окружения. Это похоже на то, как если бы менеджеры, обладающие им, должны были бы постоянно, хотя и подсознательно, задавать себе вопросы типа: Нахожусь ли я в данный момент в физическом (или виртуальном) присутствии своих боссов, коллег или подчинённых? Заключается ли тест …

Властная аура

Менеджеры, обладающие властным менталитетом, также зачастую излучают, практически распространяют вокруг себя ещё один аспект властного присутствия — неосязаемую ауру власти. Они чувствуют себя во власти удобно и естественно. У некоторых руководителей уходят годы на то, чтобы ощутить этот уровень комфорта. Другие же демонстрируют его с первого дня. Это одарённые люди. Мы все, скорее всего, быстро, хотя и не всегда осознанно, …

Контрапункты власти

Контрапункты власти: неформальные структуры влияния Новые менеджеры вскоре понимают, что иерархическая власть не единственный вид влияния, которым должны овладеть они и все остальные. В любой организации существуют разнообразные источники подобной неформальной власти. Некоторые из них тесно связаны с тем, что в предыдущем разделе мы назвали властным менталитетом. Такие виды власти по большей части присущи человеческой стороне организаций, реальным людям с …

Личные секретари

Организационные «чарты», возможно, являются хорошими индикаторами формальной власти, но как карты неформальной власти и истинных коммуникационных потоков они никуда не годятся. Рассмотрим, например, организационную роль, которая когда-то называлась «личный секретарь». Сегодня эту позицию чаще называют «исполнительным помощником» или «персональным ассистентом», однако элемент «личного» остается основной рабочей идеей. Или, возможно (как отметил мой сын в одном из своих романов), в слово …

Страх CEO

Именно менеджеры, находящиеся посередине, могут с легкостью запутаться в сетях целостности-власти-влияния. Например, однажды на интенсивном выездном тренинге восприимчивости у нас оказались в одной рабочей группе представители пяти уровней менеджмента (все мужчины) из одной компании. Среди них было несколько менеджеров низшего звена — бывших «голубых воротничков», которые выросли из рядов рабочих, а также пара начальников производства, несколько более высокопоставленных руководителей департаментов …

Шантаж менеджеров

Конечно же, затруднительное положение стража понятно многим из нас. В самом деле, для того, чтобы выражать несогласие даже в малом с людьми, обладающими властью, требуется большое мужество. Однако для большинства из нас высказывание того, что мы думаем на самом деле, чаще всего не является центральным вопросом повседневной трудовой жизни. Этот вопрос встает лишь изредка, когда возникают какие-нибудь необычные проблемы. И …

Менеджер среднего звена

В крупных иерархиях «хайвэй» менеджеров среднего звена сплошь покрыт подобными психологическими выбоинами. Несмотря на героические усилия по гуманизации, эта ситуация не изменится. Путешествие по этой дороге требует тонкого и постоянного взаимодействия трех разных сил: личных ценностей человека, реальных (а не заявляемых) стандартов организации и необходимости постоянно пополнять семейный холодильник. К счастью, менеджерам редко приходится делать чёткий выбор между этими вариантами. …

От власти к лидерству

Возможно, лидерство стало настолько широко распространённой темой из-за сложностей и загадок, с которыми сталкиваются менеджеры в наш век знаний и технологий. Власти — инструмента, который иерархические организации одалживают своим менеджерам — возможно, было достаточно, когда авторитарные иерархии были просто нисходящими оперативными системами управления. Но они уже не являются таковыми. Они взаимосвязаны, подвержены стремительным изменениям и полны противоречивых движущих сил. Так …

Неясность лидерства

Речь идёт о переходе от функционирования менеджеров среднего звена в основном как менеджеров к их функционированию в качестве лидеров. Что подразумевает эта перемена? Могут ли компании послать простых менеджеров среднего звена на семинары по развитию лидерских качеств с целью их полного перерождения, окончив которые, они вернутся обратно яркими новыми лидерами? И в случае, если перевоплощение произойдёт, поможет ли иерархия лидеров …

Феномен власти

В тот день, когда вас назовут менеджером, среди прочего вы практически наверняка получите власть. Вы можете получить или не получить персональный ключ от директорской уборной, но точно получите свою порцию власти. Люди в современных организациях обладают большими знаниями и имеют большие ожидания, чем их предшественники. Однако власть до сих пор играет огромную роль и до сих пор характеризуется одним критическим …

Наделяет полномочиями и изолирует

Опытные менеджеры понимают то, чего не понимают новички: что их организации клеймили их тавром формальной власти. Они знают, что власть неотделима от их управленческой роли, как кожа от тела. Менеджеры со стажем знают кое-что еще. Они знают, что хотя власть наделяет силой, она также изолирует. Их власть создаёт невидимый барьер, непроницаемую стену, которая всегда частично отделяет их от тех, кто …

Усвоение трёх изменений

По мере того как в больших иерархических организациях появлялись эти три изменения — управление с участием работников с гуманистической стороны, аналитическое управление с системной стороны, а активные группы практически из ниоткуда — они сталкивались друг с другом как набегающие, удаляющиеся и перекрёстные волны на океанском побережье. Вместо плавного перехода к организационному равновесию мы опять получили отсутствие равновесия, мешанину из противоречащих …

Как меняются компании

Мы применяем к большим организациям стереотипы, словно они все одинаковые — громоздкие, неуклюжие, бесчувственные динозавры. Но это совсем не так. Некоторые заслуживают подобного отношения, поскольку ведут себя так, будто всё ещё живут в мезозойскую эру, и позволяют другим проноситься мимо с бешеной скоростью. Знакомые имена вроде McDonnel Douglas, Westinghouse, LTV и Kmart были поглощены большими хищниками или приблизились к собственной …

Цифровой террор в ITT

Подумайте о трёх изменениях, описанных ранее: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции. Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали …

3 пути — 3 культуры

Сравните ITT и Hewlett-Packard. Компания HP тоже создала очень целеустремлённую культуру. Но она выбрала другой, гуманистический вариант, предполагающий участие работников. Там главную роль играло участие, а не цифры. Основным заветом компании был гуманистический «HP Way». Чтобы внушить всем сотрудникам свои культурные нормы, HP регулярно привозила своих зарубежных руководителей в Пало Альто, чтобы погрузить их на несколько недель в HP Way. …

Изоляция малых групп

Изоляция — это инструмент двойного назначения. Когда крупные иерархии чувствуют приближение изменений, они могут применить изоляционистскую тактику одним из двух способов. Они могут использовать ее для защиты, чтобы преградить путь изменениям и сохранить статус кво. Или же они могут применить ту же самую тактику хотя наступления, чтобы инициировать изменения, которые, по их мнению, в противном случае не произойдут. Иногда идеи …

Изоляция для наступления

Обратимся теперь к более позитивной стороне изоляционистской тактики — намеренному изолированию группы с целью осуществить изменения в иерархии. Когда тяжелая неповоротливая организация хочет запустить экспериментальный, инновационный проект, ей может хватить здравого смысла, чтобы признать свою неповоротливость — что она прекрасно подходит для выполнения обычных рутинных задач, но не создана для радикальных инноваций. Поэтому она назначает небольшую специальную группу и предоставляет …

Создайте матрицу

Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. Он отвечает за важнейшие структурные компоненты, которые производятся для новой космической станции. Он сказал мне, что в основном работает в одиночку. У него нет непосредственных подчинённых, хотя он отвечает за программу стоимостью в сотни миллионов долларов. Его компания организована как матрица, поэтому, неся значительную ответственность, он в то …

Действуйте, как маленькая компания

Другие варианты реакции на приближение изменений Предположим, наша компания приняла все три управленческих изменения — участие, аналитическое управление и активные группы, а также другие серьёзные технологические и социальные изменения. Было бы здорово, если бы мы могли объединить их в единое целое, получая от каждого лучшую его часть и в то же время сохраняя разумную степень гармонии. Некоторым организациям это почти …

Формализуйте и обезличивайте

Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать изменений. Этот подход уже давно ассоциируется с традиционными иерархиями. Его центральный принцип: организация должна управляться четкими правилами и прописанными ролями, а не переменчивыми, нерациональными людьми. Она должна быть стабильной и неизменной на протяжении длительных отрезков времени, такой, каким когда-то был весь мир. Это по сути то, что пытались …

1234...6Страница 3 of 6

Рубрики

Сегодня читают:

Рекомендуем: