Главная Иерархия организаций (Страница 3)

Иерархия организаций

Слишком многие из нас стали жертвами собственной пропаганды. Мы начали верить в то, во что хотели верить — в то, что время этих бесчеловечных, жестоких, неэффективных, авторитарных иерархических организаций прошло. Мы говорили миру, что организации вот-вот откажутся — или уже отказались — от старых многоуровневых конструкций, построенных сверху вниз, в пользу новых сетей, сообществ, федеративных систем, внутрирыночных структур и других более эгалитарных форм.

Критики не заблуждаются, утверждая, что человеку очень тяжело работать в условиях иерархии. Это совершенно бесспорно. Значительно облегчая выполнение невероятно сложных задач, иерархии неизбежно дают множество пагубных побочных результатов. Они порождают недоверие, страх, конфликты, раболепие, жадность и массу других «вредных испарений». И из-за этих ядов пропадает значительная часть прогнозируемой эффективности.

Полномочия и сопутствующая им власть по-прежнему распределяются неравно: одни имеют их гораздо больше, чем другие, благодаря чему определённые люди решают судьбу других в организации. Эти планомерные различия в статусе, власти и ресурсах существовали сто лет назад, продолжают существовать сейчас и являются предметом самой главной заботы людей в крупных человеческих организациях.

Это правда, что некоторые организации не построены по принципу иерархии. Например, в некоторых начинающих компаниях царит дух открытости и равноправия. Но подождите, пока эти малышки повзрослеют и станут больше. Тогда в них постепенно прокрадется иерархия, а вместе с ней — многочисленные предписания, системы контроля и всё остальное.

Если поискать как следует, может, нам и удастся найти еще несколько почти неиерархических организаций, возможно, таковыми окажутся квакеры или некоторые университеты в период своего становления, как, например, Оксфорд и Кембридж, или некоторые довольно изолированные племена. Но такие казусы редки и, вероятно, даже там нет полной свободы от иерархии.

Наделяет полномочиями и изолирует

Опытные менеджеры понимают то, чего не понимают новички: что их организации клеймили их тавром формальной власти. Они знают, что власть неотделима от их управленческой роли, как кожа от тела. Менеджеры со стажем знают кое-что еще. Они знают, что хотя власть наделяет силой, она также изолирует. Их власть создаёт невидимый барьер, непроницаемую стену, которая всегда частично отделяет их от тех, кто …

Страшилище авторитаризма

В наш просвещенный век открытое использование власти не очень-то популярно. Авторитаризм иерархий противоречит демократическим ценностям нашего общества, поэтому большинство организаций делают все возможное, чтобы скрыть свою авторитарную природу. У одних отлично получается замаскироваться под эгалитарные демократии, а некоторые делают это настолько хорошо, что умудряются убедить и самих себя. Но это не демократии, и менеджеры прекрасно знают об этом. А если …

Три ключа лидерства

Трудно ухватить суть лидерства. Есть ли она вообще? Есть ли какие-либо базовые характеристики, присущие всем или большинству тех разных людей, которых мы называем лидерами? Да. Если просеять мириады определений и описаний, вычленяются как минимум три основные темы. Тема 1: лидерство — это преобразование. В 1978 году Джеймс Мак-Грегор Берне первым заговорил о преобразующих лидерах. Идея была подхвачена, так как многие …

Ценность человека

Многие менеджеры, включая Майка, негативно относятся к организационному давлению. Как и многие из нас, они выросли в условиях демократии и являются сторонниками эгалитарных ценностей. Они не считают авторитарные методы этичным или эффективным способом обращения с другими человеческими существами и, по крайней мере на первый взгляд, их организации производят впечатление сторонников того же мнения. Так что всё выглядит отлично — до …

Как насчет плохих лидеров?

Все три темы лидерства — преобразование, сила убеждения, компетентность и уверенность — несут в себе позитивный настрой. Мы предполагаем, что лидеры — хорошие люди. Но нет недостатка и в отрицательных личностях, которые также обладают способностями эффективно преобразовывать окружающий мир, убеждать и которые, без сомнения, компетентны. Исключают ли таких людей наши назидательные определения понятия «лидер»? Разве Адольф Гитлер не был лидером? …

Человечность СЕО

Члены правлений и СЕО тоже люди. Они разделяют наши культурные ценности, поэтому многие из них пытаются сделать больше, чем просто замести авторитаризм своих организаций под ковёр. Они изо всех сил стараются уменьшить значение власти. Они создают организации, в которых авторитаризм задвинут далеко на задний план, а более демократичное поведение выдвинуто как можно ближе, чтобы их менеджерам как можно реже приходилось …

План Скэнлона

Многие лидеры организаций опираются на высокие моральные ценности, среди них — несколько отважных авторитарных демократов, руководителей, которые активно и сознательно использовали свою власть для построения институтов, характеризующихся низкой степенью авторитарности. Ранее мы уже упоминали о них вскользь, а теперь они заслуживают более пристального внимания. Некоторые компании регулярно попадают в список «100 лучших компаний-работодателей», публикуемый журналом Fortune. Но как эти компании …

Властное присутствие

Организационные лидеры, подобные авторитарным демократам, могут относиться к своей власти одновременно как к обузе и как к благу. Как к обузе — потому что авторитаризм им претит. Подобно седовласому афганскому вождю они считают себя свободными существами, которые не являются ни властителями, ни слугами других людей, ни контролирующими, ни подконтрольными. И всё же они чувствуют себя благословлёнными, потому что достигли положения, …

Властный менталитет

Говоря о властном менталитете, мы имеем в виду практически инстинктивную способность автоматически и постоянно замечать иерархические аспекты непосредственного организационного окружения. Это похоже на то, как если бы менеджеры, обладающие им, должны были бы постоянно, хотя и подсознательно, задавать себе вопросы типа: Нахожусь ли я в данный момент в физическом (или виртуальном) присутствии своих боссов, коллег или подчинённых? Заключается ли тест …

Властная аура

Менеджеры, обладающие властным менталитетом, также зачастую излучают, практически распространяют вокруг себя ещё один аспект властного присутствия — неосязаемую ауру власти. Они чувствуют себя во власти удобно и естественно. У некоторых руководителей уходят годы на то, чтобы ощутить этот уровень комфорта. Другие же демонстрируют его с первого дня. Это одарённые люди. Мы все, скорее всего, быстро, хотя и не всегда осознанно, …

Контрапункты власти

Контрапункты власти: неформальные структуры влияния Новые менеджеры вскоре понимают, что иерархическая власть не единственный вид влияния, которым должны овладеть они и все остальные. В любой организации существуют разнообразные источники подобной неформальной власти. Некоторые из них тесно связаны с тем, что в предыдущем разделе мы назвали властным менталитетом. Такие виды власти по большей части присущи человеческой стороне организаций, реальным людям с …

Действуйте, как маленькая компания

Другие варианты реакции на приближение изменений Предположим, наша компания приняла все три управленческих изменения — участие, аналитическое управление и активные группы, а также другие серьёзные технологические и социальные изменения. Было бы здорово, если бы мы могли объединить их в единое целое, получая от каждого лучшую его часть и в то же время сохраняя разумную степень гармонии. Некоторым организациям это почти …

Формализуйте и обезличивайте

Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать изменений. Этот подход уже давно ассоциируется с традиционными иерархиями. Его центральный принцип: организация должна управляться четкими правилами и прописанными ролями, а не переменчивыми, нерациональными людьми. Она должна быть стабильной и неизменной на протяжении длительных отрезков времени, такой, каким когда-то был весь мир. Это по сути то, что пытались …

Возьмите на вооружение технологии

Иерархические организации уже давно поддерживают сложные отношения любви-ненависти с технологиями точно так же, как и с людьми. По отношению к технологии корпорации играют одновременно роль раба и хозяина. Технология нужна им, чтобы их не обогнали более «продвинутые» конкуренты. Они хотят, чтобы она помогала им сокращать издержки, заменять людей и создавать новые продукты. Но одновременно они находятся в её ловушке, потому …

Избавьтесь от людей

Этот способ является следствием «решения», предлагающего взять на вооружение технологии. В одной из предыдущих глав высказывалась мысль о том, что иерархии хотят избавиться от людей не меньше, чем люди хотят избавиться от иерархий. Именно люди, эти широко разрекламированные «самые ценные активы», являются причиной многих организационных неприятностей. Так что давайте использовать современные технологии, они помогут нам избавиться от людей. Вряд ли …

Предоставьте решение менеджерам

Большинство корпоративных культур не определено так же чётко, как культуры ITT, HP или Apple. Многие не смогли гладко вплести три управленческих изменения в свою организационную ткань. Поэтому они «справляются», просто перекладывая всё на плечи менеджеров среднего звена. Иногда менеджерам среднего звена приходится провозглашать изменения, предпочитаемые их подразделением, и затем бороться за них с менеджерами-«гладиаторами» из остальных подразделений, которым нравятся другие …

Резюме и инновации в иерархиях

О старых больших иерархических организациях было сказано много плохого. Однако многие из них шли в ногу с изменяющимся миром и не «опоздали на поезд». Некоторые даже выбирали маршруты, предпринимая исследовательские путешествия в мир инноваций и изменений.

Усвоение трёх изменений

По мере того как в больших иерархических организациях появлялись эти три изменения — управление с участием работников с гуманистической стороны, аналитическое управление с системной стороны, а активные группы практически из ниоткуда — они сталкивались друг с другом как набегающие, удаляющиеся и перекрёстные волны на океанском побережье. Вместо плавного перехода к организационному равновесию мы опять получили отсутствие равновесия, мешанину из противоречащих …

Как меняются компании

Мы применяем к большим организациям стереотипы, словно они все одинаковые — громоздкие, неуклюжие, бесчувственные динозавры. Но это совсем не так. Некоторые заслуживают подобного отношения, поскольку ведут себя так, будто всё ещё живут в мезозойскую эру, и позволяют другим проноситься мимо с бешеной скоростью. Знакомые имена вроде McDonnel Douglas, Westinghouse, LTV и Kmart были поглощены большими хищниками или приблизились к собственной …

Цифровой террор в ITT

Подумайте о трёх изменениях, описанных ранее: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в качестве основного и отодвинув остальные два на второстепенные позиции. Так поступила компания ITT во время правления её печально известного лидера Гарольда Джинина. ITT пошла по пути систематизирующего аналитического управления. Тон всему задавали …

1234...6Страница 3 of 6

Рубрики

Сегодня читают:

Рекомендуем: