История компании PeopleSoft


⇐ Научные концепции лидерства.

Дэвид А. Даффилд (David A. Duffield), основатель, председатель совета директоров и бывший главный исполнительный директор компании PeopleSoft, выпускающей программные продукты, очень тепло относился к своим сотрудникам. Он разрешал подчиненным приходить в офис со своими собаками, предоставлял сотрудникам бесплатные завтраки и закуски и, отправляя электронные письма, подписывался просто инициалами D. A. D. («папочка»). Даффилд считал, что люди на работе не должны скрывать свои эмоции и могут делиться тем, что происходит с ними во внерабочее время. Дэвид называл коллектив сотрудников «моя семья», и люди верили в искренность его слов. Ему удалось в короткие сроки превратить PeopleSoft в гигантскую компанию, и его стиль лидерства приносил успех в течение многих лет. Однако изменение среды и ужесточение конкуренции привели к тому, что значительная ориентация на людей и непринужденный стиль руководства потеряли эффективность.

В 1999 году Даффилд пригласил на должность главного исполнительного директора Крейга Конвея (Craig Conway), человека совершенно другого склада, перед которым ставилась задача вывести компанию из кризиса. Познакомившись с Конвеем, сотрудники сразу же поняли: новый директор не будет относиться к ним так же тепло и заботливо, как Даффилд. Внешне Крейг держал себя очень холодно и первым делом установил строгую дисциплину. Он запретил сотрудникам приводить на работу собак и отменил бесплатные завтраки, на которые компания тратила $1 миллион в год. Для всех без исключения Конвей ввел жесткие правила и алгоритмы поведения. Он являлся в офис в деловом костюме и требовал, чтобы менеджеры следовали его примеру. Крейг был очень трудолюбив и значительно ориентирован на результаты.

Он стремился навязать свои ценности вверенной ему компании. К тексту ее внутренней миссии Конвей добавил короткую формулу: «Конкурентоспособность. Интенсивность. Ответственность».

Далеко не все адаптировались к новому стилю руководства, и некоторые сотрудники ушли из компании. Однако жесткие методы Конвея принесли свои плоды: PeopleSoft сумела значительно повысить продажи и вновь стала получать прибыль. Даффилд, остававшийся на посту председателя совета директоров, ни разу не выразил несогласия с нововведениями. Он был уверен, что Крейг использует именно тот стиль, который необходим в сложившейся ситуации.

Как легко увидеть, Дэвид Даффилд в значительной степени ориентирован на людей, а Крейг Конвей - на результаты. Оба лидера добились успеха, однако использовали совершенно разные стили. Эти различия указывают на факт, который в конечном итоге удалось обнаружить ученым, изучавшим характеристики и формы поведения лидеров: эффективными могут быть самые различные стили лидерства. Но что, в таком случае, определяет успех лидера?

В приведенном выше примере Даффилд и Конвей исполняли роль лидера в различных ситуациях. В период руководства Даффилда рынок компьютерных программ был открытым, экономика стремительно развивалась и повсюду появлялись многочисленные электронные компании. Уровень безработицы был низким, и высококвалифицированные специалисты могли чуть ли не сами определять размер своей зарплаты. Даффилд создал оригинальную корпоративную культуру, привлекавшую специалистов, трудившихся до этого по многу часов в день на других работодателей. Он знал, что сотрудники не задержатся в компании, если будут чувствовать себя некомфортно, поскольку перед ними был большой выбор мест для трудоустройства. Но в новых условиях PeopleSoft была вынуждена вести жесткую конкурентную борьбу с гигантами индустрии, такими как Oracle, и это заставило Даффилда пригласить на должность главного исполнительного директора Крейга Конвея. Кроме того, в экономике наблюдался застой, на фоне которого произошло крушение многих высокотехнологичных компаний. Безработица росла, и специалисты теперь уже не могли требовать высоких зарплат, многочисленных льгот и привилегий. Продажи и прибыли PeopleSoft снижались, и компании требовалось резкое сокращение расходов. Именно различием ситуаций можно объяснить то, что и Даффилд, и Конвей, использовавшие противоположные методы руководства, добились успеха в качестве лидеров.

⇐ Научные концепции лидерства.