Формулирование корпоративных целей


⇐ Стратегическое планирование.

1а. Каковы текущие условия рынка и какова наша доля в нем?

Следует оценить потенциальный рост отрасли и свое текущее положение в ней.

1б. Кто наши соперники и в какой мере их действия обусловливают наш риск?

Слишком часто стратегии бизнеса не только недооценивают соперничество, но иногда даже не могут установить, кто на самом деле являются их основными конкурентами. Так, Showtime - компания кабельного развлекательного телевидения - далеко не сразу поняла, что в первую очередь она конкурирует не с другими компаниями, занятыми в этой же сфере, например, с HВО. Скорее, ее соперниками были компании по прокату домашних видеокассет.

Проведенное исследование позволило установить, что многие подписчики услуг кабельного телевидения переставали продлевать подписку, поскольку считали, что прокат видеофильмов для них более предпочтительный вариант. В конце концов, видеофильмы можно смотреть в любое время, тогда как программы кабельного телевидения передаются в заранее определенное время, которое может быть для человека неудобным. Более того, программы кабельного телевидения каждый день могут быть разными. Ситуация осложняется тем, что порой программы телевидения в газетах печатаются таким мелким шрифтом, что их трудно читать.

Как отреагировала на все это Showtime? Она провела кампанию, в которой показала, что программа будет передаваться каждый вечер в одно и то же время, и стала давать подробный анонс своих будущих программ, пригласив подписчиков записывать интересные для них фильмы на свои видеомагнитофоны.

Конкурент или партнер?

Если вернуться назад, «в добрые старые дни», компании полагали, что они хорошо знали, кто является их конкурентами, а кто союзниками. Однако это во многом похоже на полярный подход, когда деление идет только на черных и белых. Но в наше время конку-сотрудничества (co-opetition) (конкуренция + сотрудничество, не так ли?) все не так просто, причем ситуация здесь часто меняется резко, порой без всяких предварительных уведомлений.

Чтобы в нынешней (тем более будущей) среде бизнес выжил, его руководители должны понимать место этого бизнеса в общей «экосистеме» или сообществе «экологических единиц». Например, в своей экосистеме, которая охватывала мощных поставщиков (таких, как Hewlett-Packard и Intel) и заказчиков из самых разных рыночных сегментов, Microsoft процветала. В этом смысле бизнес-экосистемы влияют друг на друга и в свою очередь испытывают влияние со стороны других членов, независимо от того, являются ли они сторонниками или союзниками.

На слияние Chrysler Corporation и Daimler-Benz A.G. (выпускающей Mercedes Benz) во многом повлиял избыток мощностей, в свою очередь обусловленный глобальным экономическим спадом.

AT&T заключила соглашение на покупку подразделения глобальных сетевых данных IBM за $5 млрд. Каждая из сторон этого соглашения согласилась предоставить другой заказы на $9 млрд., выполняемые в режиме аутсорсинга. В результате такого подхода эту сделку можно cо всем правом отнести к категории «выигрыш-выигрыш», так как AT&T хотела упрочить свою позицию и получить рыночную долю на местном рынке коммуникаций, расширить свое глобальное присутствие и увеличить объем сетевых услуг, в то время как IBM пришла к выводу, что в экономическом смысле ей нет никакого резона заниматься коммуникационными системами в одиночку. И каждая сторона в результате сделки добилась того, что хотела.

Каковы сильные и слабые стороны вашей компании?

Если выразить эту мысль более кратко, это основная составляющая при принятии решения. При поиске ответа на этот вопрос следует оценить, что имеет место на самом деле, т.е. представить положение вещей в их истинном свете, а не так, как вам бы хотелось. В этом случае абсолютно необходима точная оценка, так как без этого реалистических целей задать не получится. Скорее всего, именно на этом этапе можно выявить естественную тенденцию: уделять основное внимание максимизации сильных сторон, что часто достигается за счет пренебрежения слабыми участками. Нам, живым людям, свойственно в большей мере заниматься тем, что нам нравится, и в меньшей степени - тем, что мы делаем с неохотой, преодолевая себя. Но, как это ни парадоксально, сталкиваясь со слабыми местами и удваивая усилия, чтобы преодолеть их в деловой жизни, так же как, впрочем, и в нашей личной, мы демонстрируем нашу силу.

А теперь добро пожаловать, мы приглашаем вас принять участие в идеологической битве профессоров Гарварда.

С одной стороны, Хэмел (Hamel) и Прахалад (Prahalad), призывающие фокусироваться на том, что обычно называется ключевыми компетенциями компании (другими словами, ее базовыми «историческими» сильными сторонами), и отказаться от остальных видов деятельности или выполнять их в режиме аутсорсинга (что соответствует реинжинирингу). В качестве примеров ключевых компетенций можно привести следующие: опыт Sony в создании миниатюрных переносных электронных устройств или инновационные разработки Chrysler в автомобильной отрасли. Более того, в ходе своего развития некоторые компании принимают решение измениться и перейти от одних ключевых компетенций к другим.

Например, компания Unisys перешла от производства компьютеров к предоставлению услуг в компьютерной отрасли, a General Electric получает свыше 40 процентов своих поступлений от финансовых услуг, а не от производства электронной продукции. Фактически ситуация с General Electric такова: если ее руководители решают, что она не может доминировать в какой-то отрасли и стать в ней игроком номер 1 или номер 2, после этого корпорация действует в соответствии со своим «правилом»: выйти из такого бизнеса или продать такое подразделение. Это может быть сделано так, что широкая общественность или обычный потребитель этого и не заметит. Так, весь потребительский бизнес General Electric, связанный с электронными приборами, был продан компании Thompson, хотя название General Electric и ее торговая марка оставались на этих продуктах в течение достаточно длительного переходного времени. И этот переход, направленный на то, чтобы стать «поджарой», если не сказать «тощей», организацией, стал настолько распространенным и важным феноменом бизнеса, что обычная американская производственная компания уже наполовину снизила число своих позиций по стандартной промышленной классификации (SIC) или промышленных категорий, в которых она ранее действовала.

С другой стороны выступает Майкл Портер (Michael Porter), в своей книге «Конкурентная стратегия» исходящий из того, что компании в первую очередь фокусируют свое внимание на внешней сфере, на появляющихся там возможностях, которые позволяют им проявить себя на рынке.

2. Какой будет наша будущая позиция, если мы ничего не предпримем?

3. Удовлетворяет ли нас эта позиция?

«Изменения» могут оказаться очень болезненным процессом. Из-за этого слишком часто хорошие решения отвергаются в пользу текущего состояния или вариантов, которые более «комфортабельны». Разумеется, комфортабельность не обязательно означает лучший вариант.

4. Если наша будущая позиция без внесения в нее изменений нас не удовлетворяет, что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию?

Мы можем, например, изменить способ наших действий в сферах маркетинга, исследований и разработок, человеческих ресурсов, использования сооружений и оборудования.

5. Если наша будущая позиция без внесения в нее изменений нас не удовлетворяет, что мы можем сделать за пределами компании, чтобы исправить ситуацию?

Мы можем, например, оценить степень реализуемости совершенно иных, новых для нас отраслей или сфер и, возможно, на основе этого анализа приобрести уже действующие компании. В любом случае, при таком подходе мы определяем критерии с точки зрения показываемых или прогнозируемых уровней продаж, рентабельности и темпов роста. Мы также оцениваем степень, в которой подобное изменение позволяет нам получить преимущество за счет достижения синергии. Другими словами, надо понять, действительно ли новая возможность (или компания, которую планируется приобрести) «соответствует» нашим целям и помогает сделать «целое больше суммы отдельных частей»? Разумеется, мы должны оценить, достаточно ли у нас управленческой компетенции и финансовых ресурсов, чтобы добиться успеха.

6. Какой будет наша будущая позиция, если мы предпримем указанные изменения?

7. Сопоставьте шаг 2 и шаг 6.

8. Примите решение: сохранять нынешнее положение или осуществлять изменения.

⇐ Стратегическое планирование.