Методы прогнозирования


⇐ Стратегическое планирование.

Давайте рассмотрим некоторые методы прогнозирования качественного характера. Они относятся к тому, что «люди делают» и что «люди говорят», и рассматриваются как «мягкие», субъективные и уязвимые для критики суждения.

На курсе МВА одним из заданий было изучение методов прогнозирования в крупной корпорации, которую можно выбрать по своему усмотрению. Задание требовало, чтобы я лично проинтервьюировал руководителя высшего уровня, отвечающего за функцию планирования. Так случилось, что я выбрал компанию Castrol и в один прекрасный день оказался в кабинете старшего вице-президента. Он курил сигару, развалившись в кресле и ожидая моих вопросов, и наконец, не выдержав молчания, заявил: «Ну, давай, сынок, начинай». В качестве первого вопроса я спросил его, какие количественные методы прогнозирования он использует. В ответ он поинтересовался, что я имею в виду, сказав «количественные». Я высказал предположение, что это может быть регрессионный анализ или другие методы, связанные с цифрами. «Я этим не пользуюсь», - ответил он. «А чем же тогда?» - поинтересовался я. Он наклонился вперед, поближе к «зеленому» студенту, и с улыбкой произнес: «Я спрашиваю у моих менеджеров по продажам, что они думают по этому поводу».

Основываясь на собственной информации эмпирического характера и на ситуациях, сообщаемых моими коллегами-консультантами в сфере менеджмента, я могу утверждать, что большинство людей очень удивятся, узнав, как много «современных» организаций в столь значительной степени полагаются на «мягкие», или качественные, методы.

Качественные методы прогнозирования

Ниже приведены некоторые методы из тех, которые используются чаще других.

Суждение руководителя

Основываясь на информации, полученной от менеджеров высшего уровня, можно говорить, что в основе этого метода лежит опыт всех членов команды, таланты ее сотрудников, а порой даже их инстинкты. Хотя, возможно, такие суждения полезны, но гораздо чаще они отражают взгляд из «башни из слоновой кости», когда эти люди изолируют себя от того, что действительно происходит «в поле», т.е. на уровне рядовых сотрудников и потребителей. Поэтому чем меньше времени менеджеры проводят в своих кабинетах и чем больше они стараются общаться с сотрудниками и потребителями, тем менее вероятной становится опасность, что будет выбран подобный подход.

Мнение эксперта

Если говорить об использовании опыта внешних консультантов, то этот метод может оказаться очень полезным, так как здесь привлекается очень специализированный и очень ценный опыт. Однако, как показывает практика, менеджеры могут использовать таких консультантов только выборочно, только для подтверждения действий, которые уже предприняты, хотя, возможно, они оказались неудачными.

Оценки продавцов

Этот источник исходных составляющих может быть очень полезным, поскольку обычно продавцы теснее и дольше других взаимодействуют с потребителями. Это особенно важно в отраслях, динамично изменяющихся в результате внедрения технологических новинок. Здесь основная опасность связана с потенциальным предубеждением, поскольку продавцы могут полагать, что их оценки будут использоваться для задания квот, которые им затем самим же придется выполнять. Из-за этого выдаваемые показатели могут быть заниженными.

Потребительские обзоры и рыночное тестирование

Потребительские обзоры включают сбор информации, получаемой непосредственно от потребителей, для чего исследователи прибегают к специальным приемам. Один из примеров этого рода, который тут же вспоминается, это широко известный «тест вкуса», проведенный компанией Pepsi-Cola, в ходе которого людей просили попробовать напитки, выпускаемые Pepsi-Cola и Coca-Cola, и сказать, какой из них им нравится больше. Однако результаты могуг оказаться очень неточными, если выборка не является репрезентативной или если анкета составлена с ошибками. Считается, что решение Coca-Cola вывести «старую коку» с рынка десятилетие назад частично объясняется неточной формулировкой вопроса при проведении подобного обзора, когда специально не спрашивалось, что потребитель думает по поводу снятия прежней колы с продаж.

Рыночные тестирования включают кампании продвижения и дистрибьюцию бренда в ограниченных масштабах. Обычно новые бренды проходят тестирование на ключевых рынках, чьи основные города выступают в качестве представителей всего потребительского сообщества. Считается, что если бренд хорошо себя покажет на таком рынке, его можно «запускать» или «разворачивать на полную катушку» в масштабах всей страны. Однако если в ходе испытаний у продукта выявляются слабые места, вполне вероятно, бренд требуется совершенствовать, а в некоторых случаях и вообще прекратить с ним работу. При проведении подобных рыночных исследований всегда возникает дополнительный риск, связанный с тем, что эти тестирования могут внимательно отслеживаться конкурентами. «Шпионы» этих корпораций могут получить ценную информацию, анализируя любые ваши действия.

Групповое обсуждение

Решения в подобном варианте принимаются на уровне комитета или при получении согласия членов уполномоченной на это группы на принятие такого решения. Для этого все члены группы должны прийти к одному мнению (то есть согласиться с «цифрой, с которой нам придется жить»). Когда поступают таким образом, метод обычно свидетельствует о монолитности группы. Однако в реальной жизни один из членов группы может оказывать излишне большое влияние на других и побуждать их соглашаться с его точкой зрения.

Кинофильм «Двенадцать разгневанных мужчин» хорошо показывает, как это часто происходит. В нем рассказывается история жюри, собравшегося для того, чтобы решить, виновен или невиновен молодой человек, обвиняющийся в убийстве. Вначале один из присяжных добивается успеха, убедив всех своих коллег, кроме одного, из состава жюри, что обвиняемый совершил преступление. Единственный сомневающийся выступает против его доводов, и в конце концов (переубеждение длится весь фильм) все жюри голосует за оправдание обвиняемого.

Прием номинальной группы (nominal group technique) - это тип группового обсуждения, при котором члены группы высказывают свои идеи, но первоначально они не обсуждаются. Затем ведущий распределяет среди участников список всех высказанных предложений. После этого участники могут обсудить самые разные позиции, присвоить рейтинг различным альтернативным вариантам и после тщательного их анализа в конечном счете прийти к единогласному решению. Указанные шаги могут повторяться, то есть для достижения консенсуса (а иногда и принятия решения о полном отказе от рассматриваемого варианта вообще) требуется иметь дополнительные «раунды» и проходить по предыдущим этапам.

Обобщение индивидуальных мнений

В этом варианте оценки, предложенные отдельными людьми, объединяются, и на их основе выводится среднее значение. В этом случае каждой отдельной оценке присваивается тот же весовой коэффициент, как и остальным. Поэтому этот метод можно рассматривать как «демократичный».

Метод Дельфи

В этом варианте объединения оценок отдельных лиц участники сообщают свои оценки, а затем получают возможность проанализировать оценки других людей. На основе этого они могут обсудить полученную информацию и уточнить свои первоначальные цифры. Видно, что этот метод можно рассматривать как гибридную версию группового обсуждения и обобщения индивидуальных мнений, когда из каждого из указанных подходов привлекаются сильные стороны.

Качественно-количественные методы

Как вы уже, возможно, видели, большая часть решений принимается на основе неизвестных факторов и часто - субъективных оценок. В связи с этим, разумеется, вполне естественно попытаться, оказавшись в подобной «мягкой» ситуации, отыскать и применить тот или иной вариант «научного метода», чтобы сделать весь процесс по возможности более объективным. В этом отношении мы можем выбрать байсовские методы, обеспечивающие нас информацией, похожей на количественной формулу, преобразующую качественные и субъективные (т. е. «мягкие») исходные материалы в более «жесткую», т.е. количественную форму.

Индекс привлекательности

Индекс привлекательности позволяет нам ранжировать проекты или продукты в порядке их планируемой рентабельности. Если средства ограниченны, этим индексом можно воспользоваться и определить, какие из проектов целесообразно вообще не рассматривать.

Чтобы вычислить индекс привлекательности, мы умножаем значение, отражающее вероятность успешной разработки (Т, представленное в процентном выражении), на значение, отражающее вероятность коммерческого успеха, если продукт на самом деле поступит на рынок (С, представленное в процентном выражении). Итоговая цифра умножается на значение, показывающее величину прибыли, которая, как ожидается, будет получена в случае коммерческого успеха (Р, показываемое в абсолютных денежных единицах). Полученное произведение делится на значение, отражающее расходы на разработки (Д, показываемое в абсолютных денежных единицах).

Лицо, принимающее решение и действующее в условиях неопределенности: матрица окупаемости

Формула, используемая в этом случае, позволяет нам оценить вознаграждения, связанные с различными сценариями и стратегиями, и в конечном счете выбрать вариант, который скорее всего приведет к самому высокому вознаграждению. (Следствием из этого становится тот факт, что нам, вполне вероятно, придется заниматься только одной стратегией, прежде чем мы сможем определить, какой сценарий на самом деле будет реализован.) Для того чтобы идентифицировать лучшую стратегию, мы умножаем вероятность реализации каждого сценария на его результат (в качестве которого, например, можно взять прибыль) для каждой стратегии в каждом из сценариев ее реализации. Затем мы складываем промежуточные значения по каждому варианту стратегии и выбираем тот вариант, у которого вознаграждение самое высокое.

Принятие решений в условиях конфликта: теория игр

Разработанный легендарным математиком Джоном фон Ной-манном (John von Neumann), этот подход похож на принятие решения в условиях неопределенности. Однако здесь в явном виде учитывается тот факт, что наши соперники принимают решения обоснованно и предпринимают разумные действия в ответ на наши шаги. Другими словами, принятие решений в бизнесе происходит не в вакууме; ваши конкуренты просчитывают свои ходы против вас точно так же, как вы отслеживаете их действия и продумываете свои ответные действия.

Дерево решений

Этот инструмент позволяет нам визуально отразить возможные сценарии (в виде так называемых ветвей дерева), из которых могут отходить дополнительные разновидности сценариев (то есть, пользуясь предыдущей терминологией, веточки дерева).

Более того, этот вариант позволяет предусматривать сценарии второго порядка и последующих. Например, ветвь раздваивается на два других сценария, каждый из которых имеет вероятность наступления.

Совокупный, или объединенный, прогноз

Если при прогнозировании вы не ограничиваетесь одним методом, как вам в конечном счете прийти к общему прогнозу? Последовательность действий здесь осуществляется в виде умножения прогнозной цифры или исходных составляющих для каждого метода на весовой коэффициент, выраженный в процентном виде и отражающий степень того, в какой мере вы готовы полагаться на этот метод. Затем все отдельные произведения складываются, и получается единая прогнозная цифра. В любом случае сумма всех процентов по используемым методам должна дать 100 процентов.

Давайте предположим, что в конце года мы установили, что прогноз оказался достаточно точным у руководителя, так как поступления от продаж на самом деле близки к озвученной им цифре. Получив такую цифру, мы можем затем, при прогнозировании на следующий год, присвоить более высокий весовой коэффициент (поскольку он доказал, что может точно прогнозировать) мнению руководителя, выделив на него приблизительно 50 процентов и соответствующим образом скорректировать веса остальных методов.

Как вы видите, стратегическое планирование - это очень широкая функциональная область, охватывающая несколько бизнес-дисциплин. Оно включает идентификацию организационных целей и преобразование их в стратегии, которые в свою очередь дополняются планами реализации тактических действий, осуществляемых на повседневном операционном уровне. Более чем любая другая область стратегическое планирование требует интеграции противоположных характеристик и особенностей: творческого и аналитического подхода, долгосрочного и краткосрочного подхода, учета сильных и слабых сторон, анализа возможностей и угроз.

⇐ Стратегическое планирование.