Цели, стратегии и тактические приемы


Бизнес-планирование похоже на планирование в военном деле. В конце концов, бизнес также занимается действиями, в чем-то похожими на военные. А во всех войнах стороны стремятся к достижению определенных целей. Армии сражаются, чтобы захватить какую-то территорию, убить или вывести из строя солдат и офицеров противника и/или забрать деньги у побежденных. Компании сражаются друг с другом, чтобы захватить большую рыночную долю, получить больше поступлений от продаж, повысить рентабельность и/или просто оградить себя от конкуренции (в той степени, в которой это возможно), отыскав для этого рыночную нишу. И армии, и предприятия бизнеса пытаются добиться своих целей, прибегая для этого к стратегиям. Подобные генеральные планы в свою очередь трансформируются в более конкретные и, как правило, более локальные действия, обычно известные как тактические приемы. Цели и стратегии разрабатываются генералами и руководством высшего уровня, в то время как полевые командиры, руководители среднего звена могут по своему усмотрению и основываясь на своих полномочиях определять, какие тактические приемы (то есть решать, как следует осуществлять стратегию в пределах своей зоны ответственности) целесообразнее всего использовать.

Обычно узким местом при стратегическом планировании выступает отсутствие последующих продуманных действий. Этот феномен в какой-то степени связан с негативными стереотипами, присущими многим умникам со степенью МВА, которые с огромным энтузиазмом занимаются процессом планирования в целом, но с пренебрежением относятся к этапу оценивания проектов по формализованным параметрам и их последовательной модификации, то есть к «тонкой доводке» разработанных планов. Разумеется, стратегическое планирование должно сопровождаться стратегическим менеджментом.

В крупных организациях стратегическое планирование - это строго формализованный процесс, выполнение которого отработано до уровня ритуала. Следование ему неизбежно приводит к разработке формального письменного документа - стратегического плана. У собственников небольшого бизнеса часто подобных формализованных письменных документов не существует. Как правило, они объясняют это тем, что все необходимое находится «у них в голове». Это ошибочная логика, по крайней мере по трем важным причинам.

  1. Постоянное и последовательное планирование. Если такой предприниматель становится недееспособным или умирает, вместе с ним уходит в небытие и его бизнес.
  2. Качество принимаемых решений. Изложение идей на бумаге действительно помогает процессу мышления. Поэтому психологи, являющиеся сторонниками так называемого «когнитивного» психотерапевтического подхода, рекомендуют, например, своим клиентам при рассмотрении трудного решения, в котором может быть внутренний конфликт, записывать на бумаге все «за» и «против». (Если колонка факторов «за» длиннее, чем колонка факторов «против», можно вполне обоснованно предположить, что рассматриваемый вариант следует реализовать).
  3. Вовлеченность. Мы живем в правовом обществе, в котором людям, возможно, целесообразно посоветовать не подписывать какой-то документ (например, контракт), если без этого можно обойтись. Однако если человек владеет предприятием бизнеса и управляет им, всегда можно исходить из допущения, что он старается добиться успеха. В свете этого, стратегический план следует рассматривать как формализованный контракт, который человек «подписывает» сам с собой. Другими словами, письменный план выступает в качестве психологического инструмента, работающего на такую вовлеченность и усиливающего ее.

Все сказанное может быть связано с целями и стратегиями, а рост может обеспечиваться за счет:

  • продажи большего числа нынешней продукции организации уже имеющимся потребителям;
  • продажи новых продуктов имеющимся потребителям;
  • продажи новых продуктов новым потребителям.

Нынешнюю тенденцию глобализации можно понять гораздо лучше, если рассматривать ее в контексте роста бизнеса и учитывать ряд причин, ее обусловливающих. Во-первых, национальные рынки могут стать насыщенными или истощенными. Во-вторых, ресурсы, требующиеся для крупномасштабных инвестиций, могут предусматривать участие двух и большего числа международных или мультинациональных «игроков», без чего трудно получить необходимый капитал, человеческие и другие ресурсы, а также распределить связанные с проектом риски. И, конечно, увеличение приобретаемых, покупаемых и/или продаваемых продуктов часто приводит к существенной экономии на масштабах (за исключением ситуаций, связанных с рынками, которые слишком фрагментизированы или слишком малы, чтобы быть рентабельными).

Однако, в ходе нарастания этой тенденции возможно появление вопросов межкультурного плана. Классическим примером неудачи этого рода часто называют предложение на рынке Латинской Америки компанией General Motors своего популярного в США автомобиля Chevrolet Nova. Компания предложила его там с тем же самым названием, как и на остальных рынках. К сожалению для General Motors, словосочетание no va на испанском буквально означает «не поедет». Как вы можете себе представить, результаты в этом случае были очень впечатляющими: небольшой промах привел к серьезным последствиям. Урок, который следует из этого извлечь: большее внимание к культурным различиям часто может обеспечить совсем иные результаты в бизнесе.

Может быть, в ходе стратегического процесса целесообразно иметь своего рода базу данных, в которой можно получать консультации по подобным вопросам. В этом отношении, возможно, будут полезны типовые формы, помогающие организации сформулировать цели, определить действия, которые необходимо выполнить для достижения этих целей, и критически проанализировать план.