Разработка стратегического плана


⇐ Стратегическое планирование.

1. Проанализируйте сущность вашего бизнеса. (Какими видами бизнеса ваша компания на самом деле занимается в настоящее время?)

Например, когда мы размышляем о компании General Motors, то полагаем, что в основном она занимается бизнесом, связанным с производством автомобилей. Однако эта корпорация зарабатывает гораздо больше в сфере финансовых услуг, предоставляемых ее финансовым подразделением General Motors Acceptance Corporation (GMAC), чем на производственных операциях. Аналогично издатели еженедельного журнала для телезрителей TV Guide получают гораздо большую рыночную оценку (выраженную в виде цены ее акций), чем любая другая структура в телевизионной сети. Поэтому, возможно, наиболее подходящий вопрос в этом случае должен формулироваться следующим образом: «Каким бизнесом компании целесообразнее всего заниматься?»

Скорее всего, в свое время Уильям Ригли (William Wrigley) знал правильный ответ на этот вопрос. Около столетия назад он занимался бизнесом, связанным с мукомольным производством. Чтобы создать стимулы для покупки его продуктов, Ригли предлагал своим покупателям две бесплатных упаковки жвачки к каждой покупке. Этот вариант, проводимый под девизом «Удвойте ваши удовольствия», оказался настолько успешным, что вскоре он прекратил заниматься мукой и создал империю жевательной резинки, которая в чистом виде приносит приблизительно $2 млрд. в год.

Barnes & Noble, крупнейшая структура в мире, торгующая в розницу книгами, однажды решила, что быть просто «самым крупным ритейлером», очевидно, недостаточно убедительно. Поэтому компания решила осуществить форвардную интеграцию, попытавшись (безуспешно) приобрести компанию Ingram Company, крупнейшего в мире дистрибьютора книг, что позволило бы Barnes & Noble получить не только лучший доступ к собственным цепям поставок, но также в большей мере контролировать поставки продукции своих конкурентов. Кроме того, Barnes & Noble недавно начала заниматься публикацией книг, тем самым осуществив форвардное интегрирование еще дальше. (Каким будет следующий шаг? Управлять типографиями и печатать книги?)

Многие организации слишком часто демонстрируют тенденцию скорее суживать, чем расширять собственный имидж; а это следствие ограничения своих потенциальных возможностей. Поэтому, если организация рассматривает себя, скажем, только в бизнесе, связанном с производством кинофильмов (то есть узко), то, возможно, ей целесообразно посмотреть на себя с точки зрения своего места в бизнесе развлечений в целом, а еще лучше – в коммуникационном бизнесе.

В любом случае, организация должна четко определить сущность (raison d'etre) своего бизнеса или его цель. Они должны быть переданы в кратком заявлении о миссии, где выражается конечная цель деятельности компании. Обычно такая миссия формулируется после обсуждений и самых разных действий, направленных на поиск «корпоративной души», или после проведенного всестороннего самоанализа организационных ценностей. В заявлении о миссии также отражается способность компании дифференцировать себя от конкурентов, быть уникальной и специализированной структурой бизнеса. Антонио Страдивари, мастер, которого обычно считают изготовителем самых лучших скрипок в мире, выразил свою философию и предназначение 300 лет назад словами, которые были своего рода его заявлением о миссии: «Богу необходимы скрипки, чтобы с их помощью Его музыка доходила до мира, и если какая-то скрипка испорчена, испорченной будет и музыка Бога. Другие люди сделают другие скрипки, но никто из них не сделает такие скрипки, как я».

2. Проанализируйте макросреду.

Оцените экзогенные или неконтролируемые переменные, влияющие на ваш бизнес. Сюда входят социокультурные, политико-правовые, технико-научные, экономические и конкурентные факторы.

3. Выявите препятствия.

4. Идентифицируйте возможности.

Иногда лица, принимающие решения, «за деревьями не видят леса». Они слишком близко располагаются к области принятия решения, чтобы объективно о ней судить или действовать хотя бы творчески: по этой причине, вполне вероятно, целесообразно пригласить «аутсайдера», в качестве которого может выступить внешний консультант или просто коллега, у которого нет собственных интересов или заранее сформированных пристрастий в анализируемой области.

В начале 1980-х гг. компания Time, Incorporated начала издавать еженедельный журнал TV-Cable Week. Старшие менеджеры исходили из предположения, что поскольку корпорация принадлежит American Television and Communications (АТС), второму по величине оператору кабельного телевидения, а также Home Box Office (HBO), крупнейшему поставщику программ, рекомендации в журнале по вопросам кабельного телевидения будут восприниматься с энтузиазмом. Поэтому они считали: «При таких условиях заниматься проведением рыночного тестирования не нужно». (Следует отметить, что лица, принимающие решения в Time, Incorporated, выбрали именно такой вариант действий, хотя до этого менеджеры АТС высказали свои опасения в отношении проекта.) Более того, два магистра со степенью МВА из Гарварда, приглашенные Time, Incorporated, которым поручили сделать прогноз будущих показателей планируемого нового издания, в определенной степени приглушили оптимистические настроения руководства, порекомендовав ему провести тестирование, что, по их мнению, было бы разумным ходом. Результат: большая часть операторов систем кабельного телевидения (включая даже собственное АТС) не проявили интереса к TV-Cable Week, и журнал вскоре прекратил свое существование. Этот эпизод из мира бизнеса часто рассматривается как одна из наиболее дорогостоящих и впечатляющих неудач в истории печатных медийных средств. Он хорошо показывает, как невежество менеджеров высшего уровня может заставить организацию понести большие денежные убытки непосредственно и еще большие убытки - за счет снижения рыночной стоимости ее акций.

5. Определите цели и представьте их в количественном виде.

Существуют, разумеется, самые разные типы целей. Некоторые организации хотят быть лидерами в своих отраслях, если измерять их деятельность по поступлениям от продаж, в то время как другие фокусируются на рентабельности, измеряемой поступлениями на инвестиции. Другие компании в первую очередь стремятся изолировать себя от конкуренции, выдвигая допущение, что их рыночная «ниша» гарантирует им выживание, а может быть, даже обеспечивает рост. На самом деле существуют даже компании (их, правда, мало), делающие ставку на организационном «качестве жизни», когда рост бизнеса как таковой у них не приветствуется. Айвон Шонард (Yvon Chouinard), которой принадлежит очень известная компания Patagonia, производящая дорогую одежду, как-то сказала: «Я просто не хочу, чтобы мой бизнес становился больше».

Все цели должны быть представлены в количественном виде: рыночная доля в виде процентов, объем продаж в денежном исчислении и т.д. Временные рамки или эталонные показатели, на основе которых достигаются цели (а также каждые промежуточные этапы), также должны формулироваться предельно конкретно. Естественно, необходимо, чтобы команда, занимающаяся реализацией этих целей, отвечала за их выполнение, а в этой команде роль каждого участника была строго определена.

Конечно, ни одна из подобных целей не существует в вакууме. Говоря об этом аспекте, Роберт Каплан (Robert Kaplan) и Дэвид Нортон (David Norton) создали метод, известный как сбалансированная учетная ведомость, связывающая все цели и включающая всех организационных участников. Здесь основное внимание уделяется «измерению результатов» (таких, как поступления, прибыль, темпы роста) и «факторам, влияющим на показатели» (такие, как время выполнения заказа и коэффициент брака). Каплан и Нортон утверждают, что стремление добиться целей, не согласуя их друг с другом, похоже на действия пилота самолета, которого заботят только показатели одного из приборов в его кабине, а показатели других он игнорирует. Скорость? В норме. Высота? Нас это не интересует (бах!).

Но как мы на самом деле узнаем, насколько хорошо мы фактически действуем?

Широко распространенным методом измерения показателей деятельности является анализ отклонений (variance analysis). Если до этого вы никогда не слышали этот термин, он может показаться вам из области каких-то сложных статистических методов. Однако на самом деле он очень прост, в нем легко разобраться и применять на практике. Просто измеряйте отклонения или разницу между вашей целью и фактическим результатом. В приведенном ниже примере мы видим, что компания превосходит все цели, которые она для себя поставила, и это хорошо. Однако руководители компании, принимающие решения в области менеджмента, возможно, захотят исследовать, почему они не были более оптимистичными, когда принимали решение о рыночной доле, особенно если учесть, что их оценка отличается более чем на 50 процентов. Возможно, если они были бы более авантюрными и были готовы пойти на больший риск в инвестировании, рыночная доля могла бы быть еще большей.

6. Разработайте планы действий.

Создавайте стратегии и тактические приемы, позволяющие добиться достижения поставленных целей. Важно, чтобы эти планы были логически непротиворечивыми и достижимыми, то есть изначально реалистичными. Кроме того, они должны соответствовать организационной культуре. Например, корпорация Disney провела оценку своего будущего и пришла к выводу, что се перспективы роста частично ограничены ее исключительной ориентацией на развлечение семей в целом. Проведенные исследования показали, что кинофильмы со взрослой тематикой (то есть те, которые скорее всего получат категорию R - только для взрослых), в которых встречаются сцены с обнаженными актерами и используется ненормативная лексика, могли бы принести в кассу кинотеатров, а значит, и в Disney, дополнительные деньги. Но это новое направление вряд ли будет «конгруэнтным» с имиджем и обшей культурой Disney. Что сделала компания, получив такие выводы? Disney учредила Touchstone, дочернюю структуру, для выпуска кинофильмов для взрослой аудитории, и репутация Disney по крайней мере не ухудшилась.

7. Определите, как следует распределить финансы и остальные ресурсы.

Название игры, в которую вовлечены все компании, называется «бюджет». С точки зрения финансов организации, всегда гораздо лучше контролировать больше денег, чем вам нужно, чем оказаться в стесненном положении. В некоторых организациях вам разрешают использовать «лишние деньги» для целей, отличных от тех, на которые они первоначально выделялись, в то время как в других организациях внутренние правила учета требуют, чтобы вы возвращали деньги, не использованные для целей, на которые они были конкретно выделены. С точки зрения корпоративной политики, чем больший бюджет или большее число денег вы контролируете, тем больше ваш потенциал полномочий в рамках данной организации.

8. Выберите методы измерения анализа и контроля за выполняемыми процедурами.

Термин «анализ отклонений» относится к разнице между тем, что мы планируем или ожидаем, и тем, что фактически происходит в организации. Если результат нас удовлетворяет, мы можем продолжать действовать в прежнем варианте и даже наращивать наши усилия в этом направлении. И наоборот, если мы недовольны результатами, мы можем внести корректировки в планы или в то, как они реализуются.

9. Представьте предложенный письменный план для анализа и одобрения руководителей.

В бизнесе, так же как в военном деле, на самые лучшие стратегические планы в значительной степени влияют отчеты «дивизий» и «полков», подаваемые подчиненными лицам, принимающим решение, верхнего уровня, формулирующим стратегические планы. Другими словами, на менеджера могут влиять сильнее, чем он полагает. Теория менеджмента, как и практика, обычно соглашается с утверждением, что самые хорошо управляемые и рентабельные организации - это те, в которых влияние может идти по всей организационной иерархии, то есть о которых можно сказать, что структура бизнеса управляется «снизу вверх».

⇐ Стратегическое планирование.